Calitățile unui lider bun: ce îi separă pe liderii care duc o companie la nivelul următor

Când te gândești la un lider puternic, probabil îți vine în minte cineva carismatic, care vorbește bine pe scenă, apare în reviste și are mereu o viziune mare de vândut. Cercetările despre companiile care au crescut cel mai mult arată un alt portret, mult mai liniștit.

Liderii care au dus companii de la bun la excelent erau mai degrabă discreți și rezervați, iar unii chiar timizi. Ce îi deosebea ținea de caracter, de felul în care își aleg oamenii și de cât de bine se cunosc pe ei înșiși. Mai jos îți arăt ce ar trebui să aibă orice lider care vrea să ajungă la nivelul următor și cum îi recunoști sau îi crești în echipa ta.

Ce companii a studiat Jim Collins

Jim Collins și echipa lui au pornit, pentru cartea Good to Great (2001), de la 1.435 de companii care apăruseră în Fortune 500. Au căutat companiile care, după 15 ani de rezultate obișnuite, au avut un punct de cotitură și apoi au generat, timp de 15 ani, randamente cumulate de cel puțin trei ori mai mari decât piața. Au rămas 11 companii, iar în medie randamentele lor au fost de 6,9 ori peste piață.

Cele 11 companii sunt Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens și Wells Fargo. Două povești arată cel mai bine cum arată saltul în realitate.

Walgreens a fost timp de peste 40 de ani o companie obișnuită, care mergea cam cât piața. Din 1975 a început să urce, iar un dolar investit în Walgreens între sfârșitul lui 1975 și începutul lui 2000 a adus de peste 15 ori mai mult decât un dolar investit în piața generală, de aproape cinci ori mai mult decât în General Electric și de aproape două ori mai mult decât în Intel, vedeta tehnologiei din acea perioadă.

Kimberly-Clark era o companie de hârtie fără nimic spectaculos când Darwin Smith, un avocat intern discret, a devenit director general. La scurt timp a luat o decizie pe care mulți au considerat-o nebunie: a vândut fabricile de hârtie tradiționale, care aduceau majoritatea afacerii, inclusiv fabrica din orașul Kimberly după care se numea compania, și a pus toți banii în produse de consum precum Kleenex și Huggies. După 25 de ani, Kimberly-Clark o cumpărase pe Scott Paper și o întrecea pe Procter & Gamble în șase din opt categorii de produse.

Merită spus și restul poveștii, pentru că face lecția mai credibilă. Două dintre cele 11 companii au căzut ulterior: Circuit City a intrat în faliment la finalul lui 2008, iar Fannie Mae a ajuns în centrul crizei financiare din același an și a fost preluată sub controlul guvernului american. Collins a analizat chiar el acest tip de declin în cartea How the Mighty Fall (2009). Concluzia pe care o trag eu de aici e că saltul trebuie susținut de fiecare generație de lideri, pentru că o companie mare nu rămâne mare din inerție.

Liderul de nivel 5: smerenie personală și voință profesională

Toate aceste companii aveau în perioada de transformare un anumit tip de lider, pe care Collins l-a numit liderul de nivel 5. Combinația care îl definește e neobișnuită: smerenie personală foarte mare și voință profesională la fel de mare.

Concret, liderii aceștia au câteva lucruri în comun:

• Sunt discreți. Mulți erau descriși ca tăcuți, rezervați, uneori chiar timizi. Nu vorbeau despre ei înșiși și deviau discuția atunci când cineva îi întreba de propria contribuție.

• Ambiția lor e pentru companie. Îi preocupă succesul organizației mai mult decât averea sau renumele personal. Își doresc ca peste ani să poată spune că au făcut parte din construcția uneia dintre cele mai bune companii.

• Sunt neînfricați. Când binele companiei o cere, iau decizii dure, inclusiv despre oameni apropiați lor.

• Își pregătesc succesorii. Se asigură că cei care vin după ei pot duce compania mai departe și chiar pot depăși ce s-a construit până atunci.

• Dau tot ce au mai bun indiferent de stimulente. Motivația lor vine din interior, iar disciplina le e deja un obicei.

Întâi oamenii potriviți, apoi direcția

Te-ai aștepta ca o companie care face saltul să înceapă cu o viziune nouă și o strategie strălucită, pentru care liderul apoi convinge oamenii. Collins a găsit exact ordinea inversă, iar principiul a devenit cunoscut ca first who, then what.

Liderii care au transformat companiile au urcat mai întâi oamenii potriviți în autobuz, i-au coborât pe cei nepotriviți și abia după aceea s-au gândit încotro să conducă. Întrebările despre cine vin înaintea deciziilor despre ce: înainte de viziune, de strategie, de structura organizației și de tactici.

Logica e simplă. Cu oamenii potriviți, problema motivației se rezolvă în mare parte singură, iar dacă direcția trebuie schimbată, echipa se adaptează. Cu oamenii nepotriviți, nici cea mai bună strategie nu te ajută.

Un detaliu din aceeași cercetare merită reținut: zece din cei 11 directori generali care au condus transformarea veneau din interiorul companiei. Companiile de comparație, cele care nu au reușit saltul, au adus lideri din afară de șase ori mai des. Liderii de nivel următor se caută, se cresc și se urmăresc în timp.

Credință nestrămutată și curajul de a vedea faptele brutale

O altă idee din Good to Great, numită paradoxul Stockdale, descrie o calitate pe care o văd rar la lideri. Trebuie să îți păstrezi credința nestrămutată că poți și că vei reuși până la urmă, în ciuda tuturor dificultăților. În același timp, ai nevoie de disciplina de a te confrunta cu faptele cele mai dure din realitatea de acum, oricare ar fi ele.

Majoritatea oamenilor aleg una dintre cele două: fie optimismul care ignoră datele, fie realismul care îi paralizează. Liderul bun le ține pe amândouă deodată, iar asta se vede în câteva comportamente:

• Știe să afle adevărul și nu îi taxează pe cei care îl contrazic, pentru că dezacordul îi aduce informații pe care altfel nu le-ar avea.

• Poate lua decizii rapid atunci când are faptele pe masă.

• Are curajul să facă ce e bine pentru companie, chiar dacă asta înseamnă să se opună celor din conducere.

Inteligența emoțională, fundația pe care stă tot restul

Daniel Goleman, împreună cu Richard Boyatzis și Annie McKee, a descris în Primal Leadership competențele emoționale care fac diferența la un lider. Le-a grupat în patru domenii, iar din experiența mea cu antreprenori și manageri, aici se decide de cele mai multe ori dacă un lider bun ajunge excelent.

Autocunoașterea

Liderul își înțelege propriile emoții, își folosește intuiția, își cunoaște atuurile și limitele și are încredere în sine. Fără autocunoaștere, toate celelalte competențe sunt construite pe nisip, pentru că nu poți conduce bine ceva ce nu vezi la tine.

Stăpânirea de sine

Înseamnă control emoțional, adică emoțiile și impulsurile nu iau decizii în locul tău. Include transparența și onestitatea care te fac demn de încredere, adaptabilitatea la situații care se schimbă, inițiativa și optimismul.

Conștiința socială

Aici intră empatia și interesul real pentru ce îi preocupă pe ceilalți. Tot aici intră conștiința organizațională, adică felul în care citești tendințele, deciziile de la vârf și politicile companiei, și atenția la nevoile oamenilor din echipă și ale clienților.

Gestionarea relațiilor

• Conducerea inspirată: îndrumi și motivezi oamenii printr-o viziune convingătoare.

• Influența: știi să convingi, cu argumente potrivite pentru omul din fața ta.

• Formarea altora: le dezvolți abilitățile prin feedback și îndrumare.

• Catalizarea schimbării: pornești schimbarea și mobilizezi oamenii într-o direcție nouă.

• Gestionarea conflictelor: rezolvi dezacordurile în loc să le lași să mocnească.

• Spiritul de echipă și colaborarea: construiești cooperarea și consolidezi echipa.

Un lider bun poate să spună nu

Ca psiholog, aș adăuga o calitate care apare rar pe listele de leadership, deși le susține pe toate: liderul de nivelul următor poate să spună nu. Asta înseamnă că își gestionează conflictul interior și îl poate conține, în loc să îl descarce asupra echipei sau să îl evite cu un da pe care nu îl simte.

De aici vine și echilibrul pe care îl vezi la liderii buni, care sunt empatici și fermi în același timp. Înțeleg ce simte omul din fața lor, iar asta nu îi face să renunțe la standard. Un lider care nu poate spune nu ajunge să conducă după cine apasă mai tare, iar echipa simte asta imediat.

Mai multe stiluri de conducere, alese după moment

Într-un studiu publicat în Harvard Business Review, pe date de la peste 3.000 de manageri, Goleman a descris șase stiluri de conducere: coercitiv, vizionar, afiliativ, democratic, stilul care impune ritmul prin exemplu și coaching. Liderii cu cele mai bune rezultate nu se bazează pe unul singur. Folosesc mai multe, în aceeași săptămână, în funcție de situație, de oameni și de momentul în care se află compania.

În Primal Leadership, aceiași autori fac diferența între conducerea care creează rezonanță, adică un climat în care oamenii se simt înțeleși și mobilizați, și conducerea disonantă, în care liderul transmite tensiune, presiune sau indiferență. Un lider bun evită constant disonanța, pentru că starea lui emoțională se transmite în toată echipa.

Structură și claritate pe proces și rezultat

Caracterul și inteligența emoțională nu înlocuiesc structura. Liderul de nivelul următor știe ce rezultat urmărește, cum arată procesul prin care ajunge acolo și cine răspunde de fiecare parte. Când oamenii știu clar ce se așteaptă de la ei, energia lor merge în muncă și nu în ghicit ce vrea șeful.

Cum crești lideri în echipa ta

Dacă liderii buni vin mai ales din interior, întrebarea devine cum îi găsești și cum îi crești. Iată ce recomand.

Angajează după caracter. Cunoștințele se pot învăța, caracterul se schimbă mult mai greu. Acordă mai multă atenție însușirilor de caracter și felului în care omul se raportează la muncă decât CV-ului.

Află care e visul lor. Întreabă-i ce vor să construiască în viața lor și ajută-i să ajungă acolo. Un om care simte că firma îl ajută să își atingă propriul vis se implică într-un fel pe care niciun bonus nu îl cumpără.

Investește în educația lor. Oamenii pasionați cresc repede dacă au resurse. Cărți, cursuri, mentorat, orice îi ajută să învețe merită plătit, pentru că îți construiește următoarea generație de lideri.

Caută-i și urmărește-i din timp. Liderii de nivel 5 rareori se anunță singuri, tocmai pentru că sunt discreți. Uită-te după oamenii care își asumă greșelile, dau meritele echipei și livrează constant, apoi dă-le responsabilitate treptat.

Întrebări pe care ți le poți pune ca lider

• Când lucrurile merg bine, dau meritul echipei, iar când merg prost, mă uit întâi la mine?

• Am oamenii potriviți în autobuz sau încerc să compensez cu strategie lipsa lor?

• Pot să aud adevărul de la oamenii mei fără ca ei să plătească pentru asta?

• Știu ce simt în momentele tensionate și pot alege ce fac cu emoția respectivă?

• Pot spune nu, inclusiv celor de deasupra mea, atunci când e în interesul companiei?

• Am pregătit pe cineva care să poată duce lucrurile mai departe fără mine?

Dacă la câteva dintre ele răspunsul e încă nu, ai găsit locul de unde începe următorul nivel.

Surse

• Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don't, HarperBusiness, 2001. Rezumatul conceptelor pe site-ul autorului: Level 5 Leadership și First Who, Then What.

• Jim Collins, How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In, HarperCollins, 2009.

• Daniel Goleman, Leadership That Gets Results, Harvard Business Review, 2000.

• Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, Primal Leadership, Harvard Business School Press, 2002, și articolul Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance, Harvard Business Review, 2001.